La crise générée par la pandémie du COVID 19 n’est pas seulement une crise sanitaire globale qui déclenche une crise économique mondiale, mais pour l’industrie hôtelière, il s’agit d’une crise sans comparable. Plus que jamais gérer c’est prévoir !

Sortir du marasme sanitaire en priorité absolue

Se projeter dans la sortie de crise dépendra du retour de la confiance des clients et des voyageurs. La confiance est essentielle pour l’ensemble des motifs de voyages, affaires ou loisirs, elle conditionne la réouverture des frontières comme la reprise du trafic aérien. Or le rétablissement nécessaire de la confiance dépendra principalement de facteurs sanitaires exogènes à l’industrie hôtelière (efficacité des mesures barrière, disponibilité de médicaments symptomatiques, production d’un vaccin). Dans ce contexte, la perspective d’une activité perturbée semble s’inscrire dans un horizon pouvant aller jusqu’à 18 mois. Le délai nécessaire pour la reprise de l’activité dépendra de la profondeur du ralentissement économique, de l’étendue des actions de soutien à l’économie, et de la concertation entre les gouvernements en Europe en première urgence et plus largement au niveau du G20.

Le paradigme hôtelier post COVID 19 : Santé, Sécurité, Services.

Pour se relever de cet épisode inédit, la bataille du Chiffres d’affaires se fera sur la sécurisation de l’expérience client, et c’est aujourd’hui que tous les professionnels de l’hébergement se doivent de mettre en place ce nouvel environnement sanitaire de vie et de protection.

Se remettre en marché au bon moment avec une offre adaptée

Chaque hôtel doit analyser au cas par cas l’opportunité d’une réouverture, dans quelles conditions et à quel rythme, à savoir : construire un exercice budgétaire chirurgical pour réduire le risque d’aggraver la situation financière actuelle. 

Les leviers clés sont :

1. 1. La segmentation de la clientèle : chaque hôtel doit revoir ses marchés géographiques émetteurs et le profile /motivations de ses clientèles cibles potentielles. Les comportements du passé ont démontré une plus forte sensibilité des clientèles touristiques internationales par rapport aux crises sécuritaires et sanitaires, les clientèles locales étant les premières à se réguler. Il convient de noter que la clientèle des hôtels économiques a été historiquement la plus résiliente. Ainsi, plus la clientèle sera nationale ou liée aux nécessités de l’activité économique, plus la montée en puissance sera rapide.

1. 2. La bonne date d’ouverture : une ouverture hâtive pouvant générer d’importantes pertes d’exploitation, chaque propriétaire devra se projeter dans la perspective d’atteindre un équilibre économique avant de décider la réouverture de son établissement. Cette date sera différente, au sein de la même destination, en fonction du positionnement et de la clientèle de chaque établissement.

1. 3. Les mesures d’accompagnement par l’Etat : outre le chômage partiel qui accompagne d’ores et déjà la survie des hôtels, l’État devra accompagner une reprise hôtelière qui sera nécessairement différentiée selon les marchés. Le crédit garanti par l’état devra permettre de couvrir plus ou moins les coûts fixes des établissements, en complément, la flexibilité des banques créditrices devrait éviter des ventes forcées en France. Cependant, des mesures complémentaires seront probablement nécessaires si la reprise de l’activité tarde notamment pour soutenir la trésorerie des établissements fragilisés. 

1. 4. Les actions anti COVID 19 : pour donner confiance aux clients et collaborateurs il faudra rassurer le client et les collaborateurs à travers des mesures d’hygiène appropriées. Ces mesures seront relativement faciles et peu couteuses pour l’hôtellerie pouvant aisément limiter les interactions avec et entre les clients. Les hôtels Ultra Luxe et Palace auront une double équation à travailler sur « 1001 points de contacts » avec une clientèle fortement exigeante en matière de services et produits offerts. Leurs investissements seront plus lourds en matière de sécurité (filtrage de l’air ambiant, mesures de désinfection, communication rassurante). 

1. 5. La réorganisation nécessaire de l’outil de production et des équipes : Il n’est pas imaginable de rouvrir les hôtels et leurs outils de production immédiatement à leur pleine capacité. Cela suppose de prévoir des ouvertures partielles de l’inventaire hébergement, de revoir l’offre restauration, de suspendre les activités séminaires / banquets, etc., dans l’attente d’un retour dit « normal » de l’activité. Impact prévisible sur les valeurs hôtelières.

L’impact de la baisse des cash-flows futurs dépendra de chaque actif en fonction de son mix de clientèle (géographique et motifs de séjour) et de sa capacité à se repositionner rapidement pour retrouver ses performances antérieures. 

En supposant un actif économique à faible exposition sur le marché international, l’impact sur la valorisation de la baisse des cash-flows devrait être contenu dans une approche en actualisation des cash-flows futurs. Cependant cet effet sera probablement amplifié par la hausse du coût de crédit. Compte tenu du risque COVID 19 sur l’activité touristique, les crédits aux hôtels enregistrent une augmentation de leur coût et une plus faible LTV (Loan to Value). Cette progression impactera négativement les prix proposés par les investisseurs ayant recours à la dette, soit un impact immédiat pouvant aller jusqu’à 10% de la valeur pré COVID 19.

Pour les hôtels moyen gamme la perte de valeur sera la plus importante pour les actifs les plus exposés à la contraction de leur cash-flow. Outre l’exposition à l’activité restauration et MICE, il s’agit des actifs les moins bien localisés, et ceux fortement dépendants de la clientèle extra européenne. La décote pourrait atteindre 20% par rapport aux valeurs 2019.

Pour les hôtels Ultra Luxe, ces investissements étant réalisés dans une perspective patrimoniale long terme, l’impact sur les valeurs est peu corréler aux conditions économiques.

Intégrer les conséquences inévitables pour mieux se battre pour demain

Pour l’hôtellerie économique en Ile de France, en supposant un scénario Moyen correspondant à une reprise de l’activité à fin juin 2020, l’impact sur le taux d’occupation de l’année 2020 par rapport à 2019 serait au minimum autour de – 20 points. Ceci correspondrait probablement à une année 2020 blanche au niveau du résultat opérationnel. L’hôtellerie moyenne et haut de gamme feront face à une montée en puissance de la demande bien plus lente avec un impact sur le remplissage différencié en fonction de leur proximité aux générateurs de demande (phénomène de remplissage concentrique). La probabilité d’une année 2020 fortement déficitaire sera plus élevée pour la majorité de ces établissements.