La reprise de l’activité hôtelière sera graduelle, l’atteinte du point d’équilibre dépendra de l’agilité de chaque exploitation et sa capacité à s’adapter aux changements dans son mix de clientèle et du comportement de sa clientèle Dans ce contexte la rémunération variable est un outil de pilotage des performances, permettant à l’employeur d’accomplir la stratégie de l’entreprise en périodes d’ajustement en y associant les salariés. Ce mécanisme incitatif, souple en pratique, est toutefois encadré par une série de principes à respecter.

La rémunération variable est un dispositif pertinent…
L’introduction d’un dispositif de rémunération variable permet de motiver les salariés en prévoyant notamment le versement d’une prime moyennant l’atteinte d’objectifs déterminés en amont en accord avec l’employeur.

Ce mécanisme se distingue des dispositifs collectifs de participation ou d’intéressement qui bénéficient d’un régime fiscal et social de faveur et associent les salariés aux résultats de l’entreprise mais sont déconnectés de la performance individuelle du salarié.

Il se différencie également du pourboire – qu’il soit collecté par l’employeur ou versé directement par le client – qui a plus vocation à concerner les salariés en contact direct avec la clientèle et qui ne repose pas sur des critères prédéfinis et « contrôlables » par l’employeur, bien qu’il constitue un indicateur de la satisfaction du client. 

Enfin, il est à ne pas confondre avec les primes purement discrétionnaires qui sont moins incitatives pour les salariés, parce que plus volatiles.

En pratique, Sentinel Hospitality préconise de définir la stratégie triennale de l’entreprise et de la décliner en objectifs annuels, lesquels seraient associés à des tableaux de bord. Ces tableaux – définissant les objectifs individuels, les variables d’actions et les responsables concernés – permettent de faire converger les objectifs individuels afin de réaliser le budget collectif et de suivre la progression des objectifs à travers des ratios de gestion appropriés. 

Qui laisse une importante liberté dans la fixation des critères…
L’employeur dispose d’une marge de manœuvre considérable dans la définition des objectifs fixés à ses salariés. 

Il est libre de retenir des critères purement quantitatifs (le nombre de réservations traitées par jour par exemple) ou qualitatifs (tels que la satisfaction client), voire des critères mixtes. Il peut également combiner le niveau d’appréciation des objectifs au niveau de l’équipe et au niveau du salarié en particulier.

A titre d’exemple, le directeur de l’hébergement peut avoir comme objectif d’augmenter le nombre de couverts réalisés par les clients de l’hôtel, tandis que le directeur de l’activité séminaires / banquets peut avoir comme objectif d’augmenter le nombre de nuitées générées par son activité.

Mais reste encadré par des principes généraux
L’employeur doit veiller à ne pas faire dépendre la rémunération variable d’éléments arbitraires. Les critères retenus doivent ainsi être fondés sur des éléments objectifs, indépendants de sa volonté (exemple : nombre de couverts ou de nuitées réalisées) tout en étant raisonnables et compatibles avec le marché. 

Corrélativement, l’octroi d’une rémunération variable ne doit pas faire peser le risque d’entreprise sur le salarié, la prime variable ne pouvant – par exemple – être imputée des déficits d’exploitation ou d’inventaire ou de toute autre charge incombant normalement à l’employeur.

En outre, les objectifs fixés doivent être clairs, précis et vérifiables, le salarié devant pouvoir s’assurer que le calcul de sa rémunération variable a été effectué conformément aux modalités prévues.

Il est donc important de faire participer les responsables à la définition des objectifs à atteindre. Un suivi régulier des tableaux de bord permet alors de faire converger l’ensemble des personnes concernées autour des objectifs convenus ou de leur apporter un ajustement en cas de besoin. 

Sur les règles générales de droit social 
L’employeur octroyant une rémunération en partie variable doit veiller à respecter : 

 – Le principe « à travail égal, salaire égal » ;
– Les minima salariaux (SMIC et minima prévus par la Convention Collective Hôtels, cafés, restaurants).

En outre, la conclusion d’un avenant au contrat de travail s’impose si celui-ci ne prévoit pas le versement d’une rémunération variable.

Il y a alors lieu de déterminer si les objectifs sont fixés unilatéralement par l’employeur ou d’un commun accord, seule la première option permettant une flexibilité. En toute hypothèse, ils devront être portés à la connaissance du salarié suffisamment en amont (en pratique en début d’exercice).

Enfin, l’introduction d’un dispositif de rémunération variable pourrait, selon le cas, devoir donner lieu à consultation préalable du CSE. 

 

Cas pratique :
MISE EN PLACE D’UN OUTIL DE PILOTAGE DES PERFORMANCES AU SEIN D’UN HÔTEL 5* Paris, France – 50 Clés

Notre client propriétaire et gestionnaire de son établissement 5* Parisien était confronté à de nouveaux enjeux : Comment améliorer et comparer les performances hébergement et restauration ? Comment assurer un niveau de productivité performant en veillant à la qualité du service et de l’expérience client ? Comment piloter le changement ?

Sentinel Hospitality a développé une approche dédiée au pilotage des performances et de l’accompagnement au changement. Pour cela nous avons adapté la méthode OVAR © (Objectifs, Variables d’Action, Responsable) développé par HEC Paris, aux besoins et moyens des hôtels réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 5 millions d’Euros.

Dans un premier temps, Sentinel Hospitality a identifié un set d’établissements objectivement comparables. Ensuite nous avons procédé à la mise en place d’un audit des soldes intermédiaires de gestion. Enfin, nous avons identifié les leviers permettant d’optimiser l’investissement (leviers opérationnels et financiers) et avons évalué l’impact sur la valeur de l’hôtel.

Dans un second temps, Sentinel Hospitality a accompagné l’équipe de Direction de l’hôtel dans la mise en place d’une vision triennale :

• • Formulation d’une vision fédératrice, 
  • Détermination des objectifs stratégiques,
  • Identification des leviers d’actions prioritaires pour atteindre ces objectifs,
  • Identification des enjeux technologiques nécessaires à l’accompagnement du changement,
  • Adaptation de la structure organisationnelle et de la chaîne de commande,
  • Présentation d’un budget sur 3 années.

Valeur ajoutée apportée

Sentinel Hospitality a conçu une approche du pilotage de la performance associant la stratégie, le budget et les tableaux de bord. En outre, notre intervention nous a permis de veiller sur l’articulation entre les objectifs et les variables d’action identifiés, assurant la collaboration entre les parties prenantes, et évitant la création d’intérêts conflictuels entre services. Le RBE de l’hôtel a progressé de 50% sur les 18 mois qui ont suivi la mise en place de nos recommandations.